O zarządzaniu ryzykiem nie można mówić w oderwaniu od planowania. Mamy plany postępowania z ryzykiem, rozmaite procedury, ustalone ścieżki zgłaszania i raportowania ryzyk… Jak planowanie odnosi się do wdrażania nowych technologii?

Zdaniem Łukasza Żelaznowskiego bez właściwego zaplanowania istnieje duże ryzyko niepowodzenia, nie tylko na etapie wdrożenia, ale też późniejszego korzystania z systemu. Podzieliłby proces wdrożenia na trzy etapy, a mianowicie:

• ETAP 1 – przegląd regulacji i dokumentów obowiązujących w organizacji. Dzięki temu można poznać, jak ona funkcjonuje, co działa lub nie działa, a co wymaga uzupełnienia, co pozwoli zbudować zaplecze do kolejnego etapu.
• ETAP 2 – wdrożenie informatyczne. Obejmuje nie tylko implementację narzędzia, ale też jego personalizację i przygotowanie, np. wdrożenie karty ryzyk, karty postępowania z ryzykiem, ustawienie monitów i raportów.
• ETAP 3 – budowa świadomości wśród pracowników. Technologia będzie się sprawdzać tylko wówczas, gdy ludzie będą wiedzieć, jak z niej korzystać. Ważne są szkolenia, warsztaty i materiały szkoleniowe, a także opieka w późniejszym cyklu życia produktu.

Agnieszka Jarmundowicz-Kopczyńska zgodziła się tu z przedmówcą i jednocześnie podkreśliła, że aspekt ludzki przy wdrażaniu projektów informatycznych w organizacji jest na tyle istotny, że powinien być najważniejszą częścią procesu wdrożenia. Należy przekonać ludzi, że informatyzacja przyniesie im wymierną korzyść, nie tylko w postaci ułatwienia pracy, ale też jej optymalizacji i poprawy wyników.

Jako ciekawostkę dodała, że w PFRON wdrożono zarządzanie ryzykiem z wykorzystaniem instrumentu strategicznego The Balanced Scorecard. Przyjęto cztery perspektywy i jeśli wystąpi ryzyko w którejkolwiek z nich, to uruchamiają się działania optymalizacyjne, np. poprzez komunikaty czy plany postępowania z ryzykami nieakceptowalnymi. To ułatwiło procesowe podejście do ryzyka; pomogła również metodyka, która bazowała na procedurach, które już funkcjonowały w organizacji.

Nawiązanie do metodyki przez naszego gościa narodziło kolejne pytanie. Zapytaliśmy, czy podczas wdrażania nowych narzędzi były one dopasowywane do istniejącej metodyki, czy może następowały pewne modyfikacje?

W przypadku PFRON wdrożono przyjętą metodykę, a samo narzędzie dopasowano do organizacji. Ekspertka zaznaczyła, że wprawdzie narzędzie miało również inne funkcje, które nie zostały zaadaptowane, ale wskazały, jakie obszary warto dodefiniować. Podkreśliła, że ważna jest tu elastyczność narzędzia i możliwość personalizacji, ponieważ każda organizacja reprezentuje inne podejście do ryzyka, dlatego w pierwszej kolejności należy skupić się na własnej metodyce i odpowiednio ją wdrożyć w narzędzie.

Paweł Zach ma tu inne doświadczenia, co bierze się z tego, że system był wdrażany w NEWAG, czyli spółce, która bazuje na przetargach. Tutaj skorzystano z tzw. rozwiązania pudełkowego.

– Każdy przetarg to tak naprawdę kolejny projekt realizowany w spółce. Sukces projektu jest efektem działania poszczególnych procesów. Wydaje mi się, że można szukać rozwiązań pudełkowych, ale trzeba wziąć pod uwagę kontekst organizacji: jak ona funkcjonuje i jak realizuje poszczególne procesy. Tutaj ważna jest też świadomość właścicieli procesów i świadomość pracowników – podkreślił Zach.

Nasz gość dodał, że w wyborze narzędzia mogą pomóc wizyty referencyjne i spotkania z firmami, które już z danego rozwiązania korzystają. Co istotne, są to spotkania bez udziału producenta oprogramowania, zatem można otwarcie porozmawiać o tym, jak system sprawdza się w praktyce.

Nasi goście dość szeroko podczas całej debaty omawiali wyzwania, z jakimi musieli się mierzyć podczas wdrożenia systemu ERM. Dopytaliśmy naszych ekspertów, czy są jeszcze jakieś kwestie, które warto uwzględnić przy wdrożeniu.

Zwrócono tutaj uwagę, że jednym z zagrożeń jest natłok informacji, w tym z mediów i ze szczebli zarządczych. Łukasz Żelaznowski podkreślił, że informacja jest aktywem, który może przesądzić o przewadze informacyjnej, dlatego odfiltrowanie informacji istotnej dla organizacji od szumu może przynieść wymierną korzyść.

Oprócz tego warto obserwować świat zewnętrzny, zwłaszcza w kontekście rozwoju technologii. Agnieszka Jarmundowicz-Kopczyńska zwróciła uwagę na trzy dziedziny: automatyzacja i robotyzacja procesów, sztuczna inteligencja i chmura obliczeniowa. Jej zdaniem to wyzwania, a jednocześnie szanse, ponieważ mogą wiązać się z koniecznością zmian w systemie ERM. Podkreśliła, że należy obserwować świat zewnętrzny, by nie zostać daleko w tyle, a także mieć na uwadze, że system będzie wymagał udoskonalenia, a nawet przeprojektowania w przyszłości.

Na koniec naszej debaty nasi eksperci wypowiedzieli się na temat, czy warto w ogóle wdrażać i informatyzować system zarządzania ryzykiem. Tutaj byli zgodni, że tak.

Przede wszystkim to narzędzie, które wykorzystuje się do szybkiego przetwarzania informacji, analizy i raportowania. Pomaga również w przypadku, kiedy mamy inne systemy, które chcemy (i możemy technicznie) zintegrować i usprawnić. Można wprawdzie dalej obsługiwać procesy zarządzania ryzykiem ręcznie, tworzyć raporty, które się na siebie czasowo nakładają, jednak to może zająć nawet kilka tygodni, przez co część informacji może się zdezaktualizować. Dodatkowo raporty czy analizy mogą być obarczone błędem. Tym samym aspekt szybkości, dokładności i aktualności dostarczanych informacji jest tym, co narzędzie informatyczne zapewnia.

• Cyfryzacja zarządzania ryzykiem jest kluczowa, jeśli organizacji zależy na tym, aby działać szybko i efektywnie.
• Należy zadbać o świadomość i wiedzę pracowników, po co wdrażane jest narzędzie IT i jak może im pomóc w codziennej pracy.
• Informatyzację należy rozpocząć od analizy strategii, zasobów i metodyki przyjętej w organizacji.
• Ważny jest dialog na różnych szczeblach organizacji oraz wsparcie kierownictwa.
• Warto wybrać narzędzie, które można dopasować do funkcjonującej metodyki.
• Narzędzie powinno być łatwe w obsłudze i przyspieszać procesowe zarządzanie ryzykiem.
• Należy obserwować rozwój technologii oraz mieć świadomość, że system ERM może wymagać przeprojektowania w przyszłości.